“潮流藝術(shù)展·緊急迫降”于深圳木星美術(shù)館現(xiàn)場

其實(shí)民營美術(shù)館“閉館潮”不僅是深圳的現(xiàn)象，而是整個行業(yè)的階段性陣痛。參照歐美經(jīng)驗(yàn)，民營美術(shù)館5年的存活率小于30%，也就是說將會有三分之二以上的民營美術(shù)館會倒閉或轉(zhuǎn)型，有些可能會轉(zhuǎn)為更具商業(yè)性的畫廊。深圳乃至中國的民營美術(shù)館正面臨重新洗牌。雖然殘酷，但是必然。

深圳民營美術(shù)館普遍面臨的核心挑戰(zhàn)至少來自三方面，一是資金脆弱性，超80%民營美術(shù)館依賴單一企業(yè)輸血，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差；二是成本高壓，深圳場地租金偏高，是其他城市的1至3倍，人力成本也遠(yuǎn)超內(nèi)地城市；三是觀眾收益轉(zhuǎn)化難：深圳的生活節(jié)奏太快，生存壓力巨大，導(dǎo)致“有錢也有閑”的觀眾偏少，深圳的美術(shù)館觀眾門票收入占比不足15%（北京、上海均達(dá)35%以上）。

此外，深圳與其他城市相比還存在獨(dú)特性：首先是商業(yè)資本未實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)化，深圳本土科技、金融、商業(yè)巨頭眾多，但藝術(shù)贊助占比僅1.2%（北京達(dá)8.5%），企業(yè)缺乏文化、藝術(shù)眼光；其次，文化沉淀薄弱，深圳在一線城市中是文化積淀最淺的，市民尚未普遍形成高端文化消費(fèi)習(xí)慣，常住人口年均參觀美術(shù)館次數(shù)0.3次（紐約4.2次），大部分人常年不進(jìn)美術(shù)館。

破局之道在于：一是以清晰的藝術(shù)定位和策展理念，打造有辨識度的長期項(xiàng)目或IP展覽；二是跨界聯(lián)動設(shè)計(jì)、科技、新媒體藝術(shù)，創(chuàng)造新穎的觀展體驗(yàn)，比如OCAT深圳館“藝術(shù)盲盒”活動吸引大量新的年輕觀眾；三是加強(qiáng)線上社群建設(shè)，策劃互動性強(qiáng)的活動，形成可持續(xù)運(yùn)營的觀眾圈層；四是深度融入深圳本地文化、社區(qū)與創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，成為城市文化生活的一部分，激活公眾的參與感與歸屬感。例如大芬油畫村周邊館開設(shè)“打工者肖像計(jì)劃”，月增復(fù)訪客流1500多人。

在現(xiàn)階段，政府扶持仍是民營美術(shù)館生存與發(fā)展的最重要保障。可以從以下幾方面著手：一、經(jīng)濟(jì)剛性支持：如電價(jià)優(yōu)惠，現(xiàn)行商業(yè)電價(jià)致成本高企，而北京的民營美術(shù)館享居民電價(jià)；政府文化采購清單，如教育系統(tǒng)定向購買美術(shù)館藝術(shù)公教服務(wù)，并鼓勵政府、企業(yè)將全民藝術(shù)素養(yǎng)教育納入支出計(jì)劃，并使民營館與國營館享有同等地位。目前深圳教育系統(tǒng)已經(jīng)出臺“美育一件事”政策，但需要適度向民營美術(shù)館傾斜，從準(zhǔn)入機(jī)制、考核標(biāo)準(zhǔn)等方面使政策落地生根。二、產(chǎn)權(quán)政策松綁：允許非遺改造、工業(yè)遺產(chǎn)改造等確權(quán)為文化用地，并委托民營美術(shù)館經(jīng)營若干年，場租減免或優(yōu)惠。三、公益配套政策：目前政府補(bǔ)貼需“連續(xù)三年非營利證明”，但民營美術(shù)館生存需合理盈利；因此需要解綁，建立“社會效益評估體系”，替代僵化的非營利條款。四、金融政策優(yōu)化：一是參考國外通行的規(guī)則，探索藝術(shù)品抵押融資；二是探索藝術(shù)版權(quán)證券化，目前深圳文交所已在試點(diǎn)；三是科技企業(yè)定制服務(wù)，例如騰訊總部數(shù)字藝術(shù)裝置年維護(hù)合約、大疆“科技藝術(shù)實(shí)驗(yàn)室”聯(lián)合運(yùn)營等等。

美術(shù)館要在堅(jiān)持專業(yè)定位的基礎(chǔ)上，盡力實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)與大眾需求的平衡，主動拓展大眾化的表達(dá)方式，例如通過主題策展、公共教育、跨界合作和數(shù)字傳播，將專業(yè)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為觀眾易于理解和參與的形式，既保持學(xué)術(shù)深度，又提升公眾參與度，形成專業(yè)性與大眾性相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

我建議民營美術(shù)館從業(yè)者在深圳應(yīng)精準(zhǔn)定位，強(qiáng)化資源整合能力，積極拓展跨界合作與多元營收模式，同時深耕社區(qū)與產(chǎn)業(yè)文化，形成穩(wěn)固的觀眾和合作網(wǎng)絡(luò)。

民營館的關(guān)閉會削弱青年藝術(shù)家的展示機(jī)會與職業(yè)成長通道，導(dǎo)致生態(tài)斷層。而替代性平臺應(yīng)依托藝術(shù)市集、聯(lián)合空間、數(shù)字展覽和社群運(yùn)營，構(gòu)建更開放、多元的藝術(shù)生態(tài)，為青年藝術(shù)家提供靈活的展示與交流渠道。

當(dāng)然，木星美術(shù)館閉館并非沒有“重生之路”。在一個網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的云時代，木星可否嘗試“云展覽”模式，讓藏品數(shù)字化，把3D掃描作品接入“木星云美術(shù)館”平臺，通過AI等渠道獲得更多的觀眾。

呂紅榮館長是獲得過法蘭西騎士勛章的資深策展人，她可以輸出策展方案、團(tuán)隊(duì)等方式為其他美術(shù)館或大型商業(yè)體策劃展覽，使自身轉(zhuǎn)型為“木星”品牌展覽策劃公司，而非實(shí)體美術(shù)館。木星如果重新回歸，將以更輕盈的姿態(tài)面世。　

胡野秋（深圳文化學(xué)者）

（厲亦平采訪整理）